Новость: в Германии вышла книга
The Pursuit of Pleasure
Новость: в Германии вышла книга
The Pursuit of Pleasure


Как я построил и потерял бизнес в Башкирии.
Рассказ-кейс.

2006 год, Башкирия. Молодой предприниматель создает торговый дом по продаже межкомнатных дверей. Разрабатывает бренд, строит дистрибуцию, продает франшизы. Бизнес выходит на федеральный уровень. Активность привлекает внимание двух полковников МВД на пенсии, владельцев завода - главного поставщика торгового дома. Они решают аннексировать бизнес у предпринимателя: сговор с банками, взлом, кража бухгалтерии, сшитое дело– это только часть инструментов бывших башкирских милиционеров в достижении своих целей.
Арсен Даллакян
консультант потребительского поведения №1 в РФ,
топ-менеджер на предприятиях финансовой отрасли
Уроки
что я вынес из этой истории
1
Мечтать в бизнесе плохо
Вдохновение порождает соблазн работать на перспективу.
Это ослепляет.
2
Плохое случается быстрее, чем думаешь
Если видишь, что реализуется плохой вариант, помни, все произодйет в 2-3 раза быстрее, чем ты думаешь
3
Всегда готовиться к худшему
Главное правило. Из всех вариантов, будь готов к худшему. Всегда
Disclaimer:
Текст написан в 2010 году о событиях 2005-08 года. 23 мин. чтения.

Все отговаривали меня писать этот текст. Боялись, что будут проблемы. Но я хочу поделиться знанием, чтобы все молодые – борзые, запускающие в настоящий момент свой первый бизнес, не повторяли моих ошибок.
Но даже, если мой рассказ останется непрочитанным, надеюсь, что мои правнуки переместятся во времени и положат эту распечатку на стол в моей комнате в Уфе, ровно в 10:00 , 1 февраля 2005 года. Когда я собирался пойти на то роковое собеседование.
1. ВХОД
первая работа, 5000 руб/мес, драка с коммерческим директором, стратегия развития на 3 года для испытательного срока, появилась мечта!
Я устроился на работу в ЗАО «Э*олес» в крупнейший завод окон и дверей в Уфе, на должность маркетолога за 5000 рублей в месяц. В то время я был студентом 3 курса и 5000 рублей хватало на пиво по пятницам и на ром по выходным. Но, что такое деньги! Грязь… Ведь у меня была Мечта! Создать бренд, идеальную бизнес структуру, организацию, в которой каждый работник, с гордостью произносил бы ее название. Я хотел пройти путь Бренсона или на худой конец Тинькова. Мечта заменила религию.

После нехитрого собеседование в гостях у генерального директора ЗАО «Э*олес» Со*олова Алексея, я был принят в штат.
Офисом продаж и заодно back офисом служили две спаренные трехкомнатные квартиры на первом этаже жилого дома с отдельным входом и вывеской.
Офис и я, 2006 г
Мое первое рабочее место пахло сыростью, было темным и тесным. Воздух сотрясал сервер. Треть помещения занимал главный по продажам - коммерческий директор – Радик Ра*фарыч, с вечно красными глазами и перегаром. У Радика была шумная свита – малообразованные шустрые ребята в джинсах, со визгом паркующие около офиса свои черные «девятки». В этом же офисе в одном уголке теснились монтажники под предводительством полусумасшедшего дедушки в черном пиджаке в белую крапинку. Ну, как те, что мы носили в школе в 90-тых. Часть территории занимали бухгалтера, постоянно что-то жующие тетушки.

Где-то между ними был мой столик с первым Пентиумом на 4 гб.
Первый рабочий день, а вернее 3 месяца, прошли однообразно: за компом с 9:00 до 01:00 ночи. Я забросил институт, изучал рынок дверей, окон и прочих строй материалов, справлялся с задачей на испытательный срок – разработать продуктовую и сбытовую стратегию компании на 3 года.

Мое усердие не могло не напрячь коммерческого директора -, вышеупомянутого Радика Ра*фаровыча. Низкорослого, шустрого, с легко заплывшим лицом деловитого татарина. Не смотря на свой возраст «под пятьдесят», он был дворовым пацаном: джинсы, свитер, кривые мужественные ноги, блатная походка, отсутствие шеи, и гогот – выдавали Ра*фарыча. Зеленый студент вызывал у него самые неприятные чувства . Не знаю, что во мне больше всего его бесило , то что я постоянно что-то печатал или то, что слишком плотно общался с генеральным директором. Комдир не здоровался со мной, не жал руки, не смотрел в мою сторону, а когда я к нему обращался либо фыркал что-то в ответ, либо отворачивался.



Радик Ра*фарыч на выставке Уралстрой, г. Уфа, 2006 г
Но однажды Ра*фарыч не выдержал.
На дне рождения какого-то монтажника, сильно пьяный Радик, оттолкнул сидевшего рядом молодого менеджера Андрюху, схватил меня за руку и зашипел: «Я тебя сломаю, с г…вном сожру. Таких как ты я знаешь как… Хочешь выйдем, давай выйдем… ты, блин». Воспитанный на книгах Траута, я терпел и слушал. Десятиминутный поток матерных слов сменялся нечленораздельными звуками. В какой-то момент мне стало обидно за себя, за мечту и за всех молодых профессионалов, и я со всей дури стукнул Радика Ра*фаровича головой об стол. Удара подпитые коллеги не видели, но звук услышали.
На секунду танцы прекратились. Празднующие переводили взгляд с лежавшего на столе Расфарыча на меня и нюхали воздух.
Я поднял стопку: «За успех!». Все выпили и продолжили танцевать.
Радик проспал до утра.

Наступила новая фаза: я больше не студентик в подсобке, а полноценный игрок. Испытательный срок закончился. Утром следующего дня я держал в руках трехлетний план развития компании. Нес папку гордо, а менеджеры по продажам, монтажники и бухгалтера смотрели из-под бровей, будто догадывались , что я сделал с их, ушедшим в запой, директором.

2. ПЛАН
3 шага для выхода из кризиса, дизайн новой продукции, разработка нового бренда
На момент моего прихода бизнес выглядел плачевно:
лизинговый долг в 20 000 000 рублей.
продукция на складе на 3 000 000 рублей.
Оборотные средства в 7 000 000 рублей.
Ежемесячная выручка 300 00 .
Еще 3-4 месяца и завод бы забрали за долги.
Со*олов это понимал, и поэтому требовал быстрых и решительных действий.
Что я и предусмотрел в своем плане - как выйти из кризиса и начать приносить прибыль в ближайшие полтора года.

3 стратегических измения
для вывода компании из кризиса
1
Разделить производство дверей и окон
Во-первых, в лизинг были взяты только оборудование для дверей.
Во-вторых, это абсолютно разные продукты и технологии продаж.
2
Переход на премиальный сегмент
Ввести новую линейку высокорентабельных моделей дверей.
3
Географическая экспансия сбыта
Благодаря новинкам расширить дистрибьюци по всей России.
На текущий момент продукция продавалась только в Уфе на рынке "Радуга"
Но самое главное, я вписал оффтопик:
назначить себя ответственным за продажи новой линейки продукции.

План был принят, и ответственность за бизнес стоимостью в 160 миллионов рублей разделилась между собственником – подполковником МВД на пенсии и 20 летним парнем, студентом с 3 месячным стажем в компании.
И пусть гордыня это грех, но я упивался ей. Мечта превращалась в план действий.

1. Разделить производства дверей и окон, оказалось делом техники. Здесь не было особых проблем: создали новое ООО, сняли производственное помещение на Бельском ДОКЕ, перевезли оборудование, определили директора и дело в шляпе.

2. Загвоздка была в разработке новых моделей дверей. Нужно было придумать, что-то простое, но одновременно с этим пользующееся спросом. Нужно было определить цвет, форму, стиль, продумать аксессуары и комплектующие. Вы удивитесь из скольки составляющих складываться внешний вид такой банальной вещи как - дверь.
В процессе разработки дизайна я впервые понял поговорку про суслика и агронома. Кто только не вмешивался в дизайн: и технолог, и монтажник, и консультант в салоне. Каждый считал, что дизайн – это его призвание. Оро Ито во плоти.

Новые модели дверей
Чтобы отстранится разом от всех участников, я назвал процесс «брендингом» . В брендинге-то никто из них не разбирался, да что там, никто не знал, что это означает. Так я решил делать не просто двери с новым дизайном, а создать отдельный бренд, который позволял бы продавать продукцию дороже и зарабатывать сверхприбыль.

Проанализировав рынок в очередной раз, я увидел, что в среднем ценовом сегменте нет импортных дверей. Осенило. Точно! Будем делать «импортные» двери для среднего сегмента. И заработаем 50% маржи вместо 30% запланированной.
Родился тот же план, что позволил владельцам чая Ahmad или техники Bork разбогатеть. План был прост – обмануть всех!!!

Итак, я принялся создавать итальянский бренд.

НЕЙМИНГ
Название было придумано сразу «Enricco Piccolli». Оно появилось очень просто: Имя - от певца Энрико Иглесиаса , а фамилия - методом тыка в итальянский словарь.
ЛЕГЕНДА БРЕНДА
Концепция родилась в тот же день «Итальянские двери от дизайнера».
Раз Италия, значит должен быть дизайнер. В тусовке «интерьерного бизнеса» дизайнеров любят. Сразу родился образ этого «красавца» - мужчина средних лет, с бородой и удлиненными волосами. Потратив полночи на итальянских сайтах знакомств, я выбрал своего Энрикко.
«Enricco Piccolli – это итальянский дизайнер, который производит двери уже 50 лет, и вот теперь из его запчастей собираются двери в Уфе. Благаря российской сборке они стали гораздо дешевле, чем прочие итальянские марки». Отполировав все шероховатости в этой истории, и ответив на все возможные вопросы заблаговременно, я создал легенду, к которой даже самый придирчивый конкурент не смог найти слабые места.

Придумать что-то, что в последствие люди будут покупать и гордиться покупкой -это самый коммерческий вид творчества и самый творческий вид коммерции.
3. ВНЕДРЕНИЕ
внутренний брендинг, трансформация компании, менеджмент производства
Далее мне предстояло внедрить бренд-легенду на рынок. Но начать следовало начать изнутри, а именно с завода. Если дилер или конкурент под его видом приедет на производство и увидит не итальянский, а башкирский подход к работе, то бренду придет конец, а вместе с ними продажам.




Последовательность вывода бренда на рынок

1
Внедрить легенду на завод и офис
2
Внедрить легенду дилерам и в магазины
3
Внедрить легенду в сознание потребителя
1. Первое, с чего предстояло начать это внедрение ценностей бренда на завод 200 работягам. Прошло 11 лет, но я считаю, это главным моим достижением как маркетолога, несмотря на то, что в портфолио работа в таких компаниях как АльфаСтрахование, МСК и проекты по трансформации бизнеса размеров в тысячи раз превосходящие тот завод.

Задача «убедить 200 колхозников в том, что двери, которые они производят, стали вдруг итальянскими» звучит бредово.
Но я верил, что пока «мужики» на заводе считают, что они делают двери для «мужиков», никакой бренд не будет жизнеспособным. Но как только последний монтажник, последний шлифовщик будет уверен, что он делает итальянские двери для модников – бренду не будет страшен никакой конкурент.

«Перестройка» сознания заводчан заняло 6 мес из 18 отведенных на реализацию стратегического плана по выходу на безубыточность.
Я назначил своего человека - директора по производству для руководства процессом изнутри.

Чтобы было понятно насколько тяжело ему приходилось, приведу пример с монетками –логотипами, которые должны были врезаться в торец двери. Элементарная задача. Но не торопитесь с выводами.
Знаете, сколько есть вариаций неправильного размещения этой монеты – 60!:
-

не под тем углом, не с той стороны, выше нужного уровня, ниже нужного уровня, ближе к правому краю, ближе к левому краю, слишком глубоко, недостаточно глубоко, с одной сторон глубже, с другой не достаточно глубоко
мало клея, много клея, вообще не разместить, разместить две, криво вырезать отверстие под монетку, вставить бракованную монетку, сделать вырез не круглым, сделать вырез больше, чем монетка, поцарапать кромку двери, когда вырезали отверстие, и еще 32 вариации.
Внутрениий брендинг
Помимо технических инноваций, мы внедряли и психологические. Ниже описаны часть мерам, которыми мы добивались принятия бренда внутри компании.
Итальянские вывески
В один день все указатели, надписи и вывески на заводе продублировались итальянскими аналогами.
Легенда про "итальянских инвесторов"
Генеральный директор на общем собрании заявил, что контрольный пакет завода купили итальянские инвесторы.
Обучение итальянскому
Открылись обязательные бесплатные курсы итальянского языка, и регулярное тестирование.
Итальяснское меню
Столовая предложила заводчанам итальянское меню, и на завод начали приезжать «делегации из Италии», на самом деле переводчики итальянского с друзьями.
Итальяснкие вторые имена
Каждый получил бейдж и пропуск на завод со вторым итальяским именем. Был Ринат стал Рико, был Коля стал Николо и тд
Форма с итальяснким флагом
Каждый работник получил белый комбинезон за чистоту которого должен был следить сам
Поездки в Италию
Лучших работников отправляли на родину Энрико Пиколли, показывали его "дом и ранчу" и таким образом превращали во внутренних бренд амбасадоров
Итальянские проверки
На завод приезжала итальянская делегация и генеральный директор публично отчитывался перед ними. По факту: актеры драмтеатра и переводчики.
Это только часть мероприятий в результате которых 85% работников подверглись трансформации. Вечно похмеляющиеся, грязные и матерящиеся башкирские мужики превратились в носителей итальянского бренда Enricco Piccolli.
15% все же пришлось уволить, но после этой работы нам казалось, что мы готовы завоевать весь рынок.
На самом деле так оно и было.
4. ВЫХОД НА РЫНОК
принципы построение дистрибуции
Парадигма лидерства на рынке

единые стандарты продаж,
1
Единые стандарты продаж
Рынок дверей в 2006 году был сильно диверсифицирован, большим фабрикам России принадлежало 5 % рынка, остальное - сотням частным заводам. Поставщик, со строгими принципами выгодно отличался
2
Единый мерчендайзинг
В 2006 году в дверном бизнесе Enricco Piccolli первая ввела стандарты POSм.
3
Едина система построение отношений с продавцами в магазинах
Все продажи шли через партнеров. Поэтому отношения с продавцми на точках продаж, были самым ценным активом.
Подробнее
1.Единые стандартны продаж
Мы вывели стандарты продаж в ранг Библии, и приучали к ним всех наших партнеров. Мы строили продажи только через партнеров, без собственной розницы. Благодаря этому мы смогли быстро реагировать на веяния рынка, например, если из-за новинки конкурента уменьшались наши продажи в одном отдельном взятом салоне, а потом в другом и третьем, мы сразу же обновляли нашу продукцию по всей сети, закрывая возможность конкуренту проникнуть глубже на рынок. В собственных же магазинах , продукты заспиртовываются как в кунцкамере.

2. Мерчендайзинг.
В последствии он стал визитной карточкой Enricco Piccolli, а управление занимающейся оформлением торговых точек, переросло в отдельный бизнес, приносящий прибыль. Наши двери с цветной подстветкой, ароматизаторами и POS материалами привлекали внимание всех посетителе ТЦ

3. Отношение с продавцами.
На построение крепкой лояльности мы тратили наибольшую часть рекламных бюджетов: поздравления на др, боулинги, тортики, пиццы, цветы и много многое. Мы были единственными среди «дверников», кто инвестировал в отношения с обычными менеджерами в салонах. И это давало нам 100 балов форы.

В общем, благодаря классическим мерам, которые написаны в каждом учебнике, мы смогли создать уникальную методику продаж. В этом и была сила. Нет ничего более сложного, чем делать простые шаги. Получилось, что на других рынках было внедрено еще в 1960 мы внедрили первыми в дверном рынке в 2006 году. В этом и была наша заслуга.

4. ЭКСПАНСИЯ
открытие новых точек продаж и запуск франшизы
За 6 месяцев мы открыли больше 50 дилеров в Башкирии, Челябинске, Екатеринбурге , Миассе, Перми, Питере, Ростове и другим городам. Это было шествие Enricco Piccolli по России-матушки, что не переговоры – то успех. Что не встреча, то удача.
Для такого бурного роста, требовались дополнительные инвестиции. Было два пути, либо затормозить рост, либо найти инвестиции. Со"олов, решил, что тормозить меня нет смысла, лучше найти деньги. И нашел. В лице седовласого подполковника МВД *ирикова Ю. Г. Это самая главная персона в нашей истории.
Ю. Г. выкупил 49% компании, поставил на место управляющего заводом сына, а на место бухгалтера - жену. Почему Со*олов, согласился. Для меня непонятно, лучше бы приостановил рост.

Понимая, что завод Э*олес через год –два перейдет в руки *ирикова, я решил свести его долю в моих продажах к минимуму и загорелся производственным франчайзингом.
Идея в следующем:
Enricco Piccolli продается больше, чем Э*олес может произвести.
Значит можно настроить выпуск данных моделей под данным брендом с данной методикой продаж в разных уголках России.
Я искал производства, где можно было бы внедрить эту схему, в итоге было подписано три франчайзингового договора: в Ростове, Питере, и Челябинске.
Суммарная мощность заводов превышала текущую в 4 раза.

5. АННЕКСИЯ
ложная дебиторка, взлом офиса, объезд дилеров с бросовыми условиями, сфабрикованное дело
«Семья *ириковых» не дремала.
Сын - директор по производству Э*олеса решил, что может делать продукцию не хуже, чем разработанные нами модели, и может усовершенствовать технологии производства.
Жена- бухгалтер тут же подсчитала, что мой торговый дом должен заводу 800.т.р . что мы не перечислили поставщику за реализованную продукцию. Конечно, это была фальсификация.
Мне поставили ультиматум, либо возвращаю эти 800 000 р, либо всю продукцию отгруженную с отсрочкой платежа следует вернуть на склад производителя.
У меня не было выбора. Я собрал с дилеров 800 т.р предоплаты и передал выдуманную «дебиторку» на завод.
Здесь следует сделать оговорку. Многие, наверно, удивятся, как могла родиться необоснованная дебиторка, ведь ее можно проверить по бумагам. Дело в том, что не всю продукцию проводили по белой бухгалтерии, вернее 80% отгружалось по черному – наликом. Поэтому нарисовать миллион или два долго было - не трудно. Мы работали на доверии, которое закончилось без предупреждения.
Изменилось и отношение Со*олова. Из покровителя и практически «второго» отца он стал человеком, который собственноручно уничтожал все, над, чем мы вместе работали. Пол улитки тоже зависит от обстоятельств.

Помимо времени для запуска франшиз мне не хватало оборотных средств. Моя ежемесячная выручка была 4 млн, но под строгим контролем сыночка с мамочкой , мне не прощался и день задержки.
Работа была построена следующим образом:
1. ставился план на месяц по поступлениям,
2. ставился лимит на отгрузку продукции, который равнялся этот план+20%.
3. по истечению месяца, я должен был не только принести деньги, но и отгрузить точное количество продукции.

Как только вели такой режим, я понял, что времени у меня осталось не год, как я рассчитывал, а максимум 1-2 месяца, ведь я не смогу постоянно вписываться в график. Я попал на «вилы».
1. для открытия новых регионов нужно больше отгружать, а оборотных средств для выкупа продукции у меня нет.
2. за счет существующих регионов я не покажу нужного прироста.

С франчайзингом надо было ускоряться.
Двери на трех новых заводах уже производились. Реклама в регионах запущена. Мы начали выставлять продукцию в магазинах. Потихоньку пошли заказы. И вот здесь-то мы и просели. Для выполнения заказов в срок необходимо держать на складах большие запасы готовой продукции, а для это нужны оборотные средства. Которых у меня не было. Мне не хватало буквально 3-4 млн, чтобы полноценно запустить три завода. С начальным оборотом 10-15 млн. в месяц.

Тогда я вспомнил про факторинг. Это метод кредитование под дебиторскую задолженность. То, что мне надо. Банк перекупает твою задолженность и оплачивает тебе деньги сразу. Дилер же платит в течение 3-4 месяцев непосредственно банку.
Я направился в Уралсиб, где расположился офис Национальной Факторинговой Компании. Менеджер и его руководитель, кланяясь и расплываясь в улыбках, обещали, что если мы подтвердим свой оборот трех месячными накладными- то факторинг будет нам гарантирован. Накладные мы представили, цифры указанные там превышали требуемый лимит в 4 раза. Я думал, что вытянул счастливый билет. Пришло подтверждение из Уралсиба: «Вам открыли кредитную линию» – сказал нам бодрым голосом менеджер, чье имя я забыл.
В тот же день мы подписали договор факторинга.

Вечером я пил шампанское. Опять вспоминал Бренсона, развившего бизнес благодаря умелым операциям с британскими банками и мне казалось, что Бог есть, и он просто меня проверял.

На следующий день безымянный менеджер из Уралсиба не взял трубку, его начальник тоже. Прошла неделя, никто не отзывался.

Мы поехали без звонка. Нас не приняли. Мы направили в Уралсиб юриста.
Его источник сообщил, что после согласовании кредитной линии, был разговор Со*олова и начальника службы безопасности УралСиба.
Все попытки нашего юриста выбить хоть цент от Уралсиба оказались безуспешными. Подписанный договор банку не указ.
Ситуация повторялась и в других банках.

Прошла неделя, и я оклемался.
Нужно было действовать.

Но дальше начался настоящий детектив, который я совсем не ожидал.
Наш офис взломали, вынесли печать и компьютеры. Хоть на дверях и были следы взлома, камеры слежения ничего не показали. Со слов охранников внутрь никто не входил.
Обращаться в милицию не приходит в голову, когда два основных подозреваемых - подполковники МВД на пенсии, 50 летним стажем на двоих.
С помощью взлома *ириковы и Со*олов, заполучили базу моих дилеров и бухгалтерию.

И не теряя ни дня, они совершили путешествие, пролегающее через всех моих дилеров от Перми до Ростова. На встречах они предлагали ту же продукцию, что поставлял я, но только на 30% дешевле, то есть давали цены ниже тех, что отгружали мне на 15-20%. Работали себе в минус, лишь бы отнять дистрибуцию.
Они рассказывали моим бизнес партнерам, что я не понятно, откуда взявшийся посредник, что я тайно, путем махинаций отгружал продукцию у честного завода и наживался благодаря этому. Данный объезд занял у заговорщиков всего 10 дней.
Весь мерчендайзинг, который сопровождал экспозиции нашей продукции - сняли. Ведь бренд принадлежал мне. И авторское право это единственное, что у меня оставалось своего.
Все поставки с завода ко мне прекратились. Мне нечего было продавать.
Поэтому те дилеры, что первоначально отказывали *ириковым в силу лояльности ко мне, вынужденно переходили на поставки с завода. При этом они звонили мне и каялись: «Мол, дружба дружбой, ну а деньги важнее всего».
Так за одну неделю я остался ни с чем. Но это еще не было концом моих злоключений.
Полковникам показалось недостаточно забрать у меня выстроенную и вылизанную дистрибуцию. Ведь помимо сетки дилеров, на моем торговом доме была еще и дебиторка, а также заработанная собственная прибыль.
Каждый день на протяжении последующех двух недель, мне звонили и угрожали, требуя отдать все деньги со счета и даже сверх того. Причем назывались точные суммы моего остатка на счету. Сначала звонил Со*олов, затем *ириков, затем по очереди. Тогда я первый раз понял, что значит "долговая яма". И почему так много сюжетов, о том, как какой-то бизнесмен, повесился, попав в нее. Конечно, вешаться мне не хотелось, но вот просыпаться утром желания поубавилось.
Долго такпродолжаться не могло. Угрозы по телефону – это детские шалости, поэтому, однажды, войдя в новый (никому не известный) офис, я увидел за своим столом своих старичков. Со*олов сидел за моим столом, с моим ноутбуком, который исчез неделю назад вместе с документами и печатью. *ириков же сидел на углу стола на маленьком стульчике. Больше в комнате никого не было. Значит, это визит вежливости, и купаться в Белой, как это было обещано, меня не повезут. Не сегодня.
Требования были просты: я должен был отдать всю дебиторку. Которая, во первых была гипертрофирована, точно также как прежние 800 тыс, во вторых она уже частично была у них в качестве продукции на складах дилеров, с которыми они переписали договора, и оформили без моего участия, но с моей печатью, договора переуступки долга.
С меня требовали заплатить по долгам три раза. В качестве мотивации, на столе лежало заявление, подписанное ими обоими, обвиняющее меня в мошенничестве.
Меня обвиняли в том, что я не согласовывал сделки свыше 50 000 рублей со всеми учредителями. (я включил С*колова в список учредителей своего торгового дома).
Надо отдать и мне должное, я понимал, что Соколов воспользуется своим правом на 30% долю в прибыли и поэтому с самого того момента как запахло жаренным начал проводить продажи через другую компанию, где был единственным полноправным хозяином. Тем самым, я уберегся от его претезаний на 30% от прибыли. Соколов это понял и очень рассердился, но смог все-таки найти другой рычаг воздействия – подписи учредителей при оформление сделок.
Мне и в голову не приходило, что такой мелочный пункт, как регистрация сделки - который абсолютно никто не соблюдает, сыграет против меня роковую роль.
На одной чаше лежала распечатанная выписка с моего счета из Сбербанка, которую, кстати банк не имеет право выдавать никому кроме меня. А на другой чаше весов - 6 лет тюрьмы. И что-то подсказывало мне, что в этом деле проволочек не будет.
Что делать 22 летнему парню, который еще месяц назад планировал быть преуспевающим бизнесменом российского уровня?

Видимо вспомнив свою ментовское прошлое Со*олов начал меня добивать.
«Я посмотрел тут, твои записи в ноутбуке. Все это очень наивно выглядит, как будто писал школьник. Странно, что я мог, когда в это верить», – он говорил про бренд концепцию.
«Арсен, наверное, есть смысл тебе всерьез задуматься заняться чем-то другим. Это у тебя не получается совсем». – «это» - уже имеется ввиду бизнес, - «Пойми – не твое».
Не скажу, что эти слова меня обидели или подтолкнули принять решение. Нет, эти слова, мне показали, как сильно я могу ошибаться в людях.
*ириков, же наоборот вел себя спокойно и давал понять, что я обязательно встану на ноги. И если я захочу прийти к нему с новыми проектами, он обсудим их финансирование.
Я пришел домой, где спала моя молодая красивая жена, освобожденным.
Война окончена. Я проиграл. Даже младенцы не спят так крепко.
5. ВТОРАЯ ПОПЫТКА
Спустя месяц я запустил новый проект: Enricco Piccolli Millionaire – двери класса luxury. Создали 12 абсолютных ноу-хау.
Чуть позднее разработали уникальную технологию производства стекла - VETRO, внутри стекла помещались живые цветы, стразы, жемчуг и прочее.

Еще через пару месяцев запустили производство плитки по возрожденной технологи декорирования - Игломизе, когда объемный рисунок оставался в толще стекла, не нарушая поверхность

Чуть позднее - шкафы купе
и кухонные фасады
До сих пор, спустя 3 года, мне звонят дилеры, спрашивают, как можно заказать нашу продукцию. Но, к сожалению, никак.
Нашим планам помешал кризис 2008.
Мы не успели встать на ноги и не выдержали удар. Продолжать работу на падающем рынке было невозможно.
Я принял решение завязать с бизнесом до лучших времен.
Переехал в Москву и устроился в Кредит Европа Банк начальником отдела трейд-маркетинга. Накинул резюме к возрасту 2 года, до 26 лет.

Айвар, Арсен, Азат
Уроки
что я вынес из этой истории
1
Мечтать в бизнесе плохо
Вдохновение порождает соблазн работать на перспективу.
Это ослепляет.
2
Плохое случается быстрее, чем думаешь
Если видишь, что реализуется плохой вариант, помни, все произодйет в 2-3 раза быстрее, чем ты думаешь
3
Всегда готовиться к худшему
Главное правило. Из всех вариантов, будь готов к худшему. Всегда
comments powered by HyperComments
Читать также:
Централизируйте свою компанию
вокруг принципов, по которым клиент принимает решения
Успевайте
Почему крупные компании трансформируют бизнес по принципам поведенческой экономики?
Стремятся хотят влиять на принятие решений потребителя на протяжении всего CJ с помощью свойств продуктов, бизнес-процессов и коммуникаций
А вы?

Арсен Даллакян
консультант по поведению потребителей

Москва, Россия
+79853618531
arsdallan@arsdallan.ru
Made on
Tilda