Лучшие кейсы

по человекоцентричной трансформации бизнеса
от поведенческого маркетолога # 1 в России
Арсен Даллакян - первый (#1) русскоязычный автор, чью книгу по поведенческому маркетингу издали в Европе на английском языке для глобального рынка.
#1 по кол-ву упоминаний в СМИ специалист с титром "поведенческий маркетолог"
#1 в выдаче Google и Yandex по запросу "поведенческий маркетолог" на территории РФ
CX - customer experinece, клиентский опыт, взаимодействие клиента с компанией с момента первого упоминания до последней рекомендации или критичного отзыва. В CX входит и реклама, потому что она дарит информационный и чувственный опыт, и сам продукт, и способы его использования, и контекст, в котором вы пользуетесь услугой. Даже то, как вы грузите в телевизор - это CX человека,купившего телевизор и авто
Человекоцентричность. Раньше компании ориентировались на продукт. Потом на клиентов. В чем отличие "клиента" от человека? В том, что человек иррационален. Human-centric - означает использовать в работе знания о сознательных и бессознательных факторах, влияющих на принятие решений.
2013-2014
Один из самых ярких проектов - ПАО "МСК"
Страховая компания МСК - это одна из самых больших компаний, которая прошла полную человекоцентричную трансформацию с моим участием:
$700 000 000 доход
5000 сотрудников
3000 партнеров
89 регионах
100 автодилеров.
ВХОД
В 2012 году ВТБ стал главным акционером Банка Москвы со всеми его дочками, в числе которых была страховая компания МСК. До этого структуры Банка Москвы относились к семье Лужкова и управлялись А. Бородиным.
К 2012 году СГ МСК имело негативный имидж, как компании используемой для отмывания денег. Отрицательная прибыль равнялась - 5 млрд руб, клиентский сервис для 2 млн страхователей не выдерживало конкуренции, страховки покупались по причине наличия в компании "своего" человека, способного уладить "вопрос с выплатой" или по принципу "самая низкая цена".
ЗАДАЧА
С приходом новой команды менеджеров во главе с Президентом была поставлена задача: за 2 года вывести бизнес на безубыточность.
Используя для этого все инструменты:
- оптимизацию структуры
- централизацию бизнеса
- автоматизацию процессов
- изменение value proposition

Для последней задачи привлекли меня, Арсена Даллакяна.
В изменение value proposition входило:
- ре-позиционирование
- новые продукты
- новый образ
- новые коммуникации в т.ч. сайт и все digital каналы
и самое главное
- новый клиентский опыт
ВЫХОД
Через 1.5 года трансформаций прибыльность продуктов возросла с -13 до +5 при средне рыночных -4,-6., 2015 г.
Основным мотивом выбора МСК стала "рекомендация друга" 62% опередив показатель "самая низкая цена", которая в предыдущий год составляла 86% а в это всего 47%
В 2014-2015 г. МСК занимала первое место по количеству положительных отзывов в Интернете, а до этого 32 место.
Хронология человекоцентричной
трансформации ПАО МСК
проблемы, с которыми мы сталкивались и способы их решения
1
Как продавать дороже
МСК вынужденно поднимало цены. Но клиенты даже думать об этом не хотели - в 2012 году низкая цена" являлась главной причиной покупки у 86% клиентов.
Подробнее
2
Как найти своего клиента

Классической соц-дем сегментации было не достаточно, требовалось что-то еще, чтобы научиться находить клиента, готового платить больше
Подробнее
3
Как меняться, чтобы привлечь нового клиента
Все страховые компании привлекают клиентов скидками, новыми продуктами и легкостью их приобретения. Верно ли это? Какие ценности закодировать в бренд-капитал?
Подробнее
4
Что менять, чтобы привлечь нового клиента
На страховом рынке клиенты не верят рекламе.
Чего должно коснуться трансформация, чтобы пользователи не только почувствовали их на себе, но и рассказали друзьям.
Подробнее
1. Как продавать дороже
за что клиент готов платить больше
Оценив рыночные стратегии мы выяснили, что большинство компаний делают упор на:
легкость покупки (агенты, диджитал)
новые продукты
низкие цены (спецтарифы)

Рыночная ниша компании, которая привлекала бы клиентов своим сервисом была свободна.
Поэтому для CЕО было рекомендовано оправдывать повышение цен новым уровнем обслуживания и сделать сервис- главным преимуществом.

Стратегия была принята.
2. Как найти своего клиента
соц-дем. сегментация не работает, нужно еще и поведенческое профилирование
Но как узнать, какие клиенты готовы "переплачивать" за сервис?
Вначале мы пошли по классическому пути: предполагая, что водители дорогих авто, готовы платить за КАСКО больше, если страховые услуги подкреплены высоким качеством обслуживания.

В сегментировании была следующая логика:
1. Выявили топ 100 моделей авто с максимальной долей на рынке
2. Выбрали из них, те, что по нашим расчетам будут расти продажах в последующие 1-3 года.
3. Удалили из них убыточные
4. Оставили авто дороже 1.5 млн руб.

На выходе получили определенный набор моделей.
Проанализировали их владельцев и получили конкретный соц-дем сегмент:
Но оказалось, что просто соц-дем описания не достаточно.
Потому что клиенты из одного социального класса могли быть как и убыточными, так и нет. Убытки генерировались и среди 25-летних, и 45-летних, и у владельцев авто за 0.7 млн., и за 2 млн. руб. Тогда мы начали искать другие признаки.

Как найти аккуратного водителя?
Идеально в этой задаче нам бы помогло "Умное Каско" - это когда по датчикам в машине определяется манера вождения страхователя. Однако в 2013 году (как и в 2017 г.) несмотря на всю перспективность данной технологии, массово внедрить ее не получалось. Поэтому мы были вынуждены искать косвенные признаки безубыточного клиента. Были попытки зайти от "наличия детей" в семье, но это сильно ограничивало "кусок пирога", хотя зависимость прослеживалась: с детьми водят аккуратнее.

После нескольких месяце поисков, мы предложили проверить гипотезу, что на убыточность влияет даже не столько факт попадания в ДТП, сколько отношение к страховке.
Гипотеза звучала так: если человек покупает страховку ради выплат, то он будет заявлять каждую царапину, а если человек покупает страховку ради спокойствия во время езды, то он не будет беспокоиться по поводу царапин. Такой клиент с большей легкостью купит КАСКО с франшизой, которая была гораздо более выгоднее для компании с точки зрения фин результата.

Гипотезу проверяли с помощью глубинных интервью и сессий дизайн-мышления. Гипотезаподтвердилась. Более того, оказалось, что поведенческих сегментов даже больше, чем мы могли себе представить.
Например, убыточные:

Сами себе андеррайтеры
Люди, знающие свою статистику ДТП и покупающие КАСКО, только в случае, если ее цена ниже затрат на ежегодный ремонт. Такие клиенты убыточны для компании.

Обязанные.
Клиенты, взявшие кредит. Чувствуют «обиду» и стремятся заявить о каждой царапине на бампере. Убыточные.

Страховая как ассистанс.
Покупают, чтобы не запариваться с ремонтом. Считают страховую посредником между собой и СТОА. С завышенными ожиданиями. Считают, что выкинули деньги на ветер, если страховой случай не произошел.

Условно безубыточные:
Страховка как забота.
Например, муж покупает жене
машину, а с ней -страховку.

Прибыльные:
Настоящие страхователи.
Люди, покупающие страховку, чтобы не волноваться о том, что может случится. Для них ценно не только возмещение, но и спокойствие на всем протяжении страхования.


Раньше МСК работала на все типы потребителей, привлекая непрофильный сегмент акциями, кешбеком, negative option, и «коробками» по 700 рублей.
В результате: низкая лояльность, текучесть клиентов , отсутствие эластичности спроса к цене (в 2014 г. 40% клиентов Топ-10 страховых компаний при увеличение цены 5% высказали желание уйти в другую компанию)
Исследования показали, что "истинные страхователи" готовы платить на 30% больше за повышенный сервис и внимательное обслуживание. То, что мы искали.
3. Как меняться, чтобы привлечь нового клиента
стратегия позиционирования и брендинг
Но как же выйти на настоящих страхователей?
Компания не обладала нужными данными о клиентах, чтобы выявлять его мотивы страхования. Поэтому было решено, не самими идти к данным клиентам, а привлекать их к себе. Измениться согласно их запросам таким образом, чтобы они сами нашли нас.

Для этого мы изучили какие факторы влияют на принятие решений о покупки страховки у нашего целевого сегмента.

Выяснилось, что далеко не только низкая цена привлекает людей. Так исследования показали, что 37% клиентов приоретизирует высоких уровень обслуживания в момент ДТП, что означает выплаты или ремонт без задержек, без дополнительных бумажек, без очередей, без необходимости что-то доказывать чувствовать себя просящим.

Исходя из факторов, влияющих на принятие решений наших целевых пользователей разработали бренд код, который включал в себя как и расширенную идентичность, так и ядро. Все это описано ниже в вырезке бренд-капитала компании.

Если говорить коротко, то компания выбрала концепцию "нон-стресс" страхования, своего рода Баунти среди страховых.
Всю бренд атрибутику мы описали во внутреннем документе "бренд-капитал" и обучили ему весь топ-менеджмент:
4. Что менять, чтобы привлечь нового клиента
дизайн пользовательского опыта (CX) на протяжении всего времени взаимодействия с компанией (CJM)
Для того, чтобы составить список проектов, необходимых к запуску для трансформации компании сначала следовало узнать, а что такое страховая компания для клиента, из чего она состоит. Для этого был разработан customer journey map ( вероятно это была первая карта пользовательского опыта в страховании в России)
Для разработки карты мы не только изучали процессы внутри компании, но и буквально стали глазами клиентов - договаривались с ними, чтобы они носили в нагрудном кармане видеокамеры, спрятанные в ручке и проходили весь процесс урегулирования с камерой. А также просили их вести дневники.

КАРТА КОММУНИКАЦИЙ
Изменения коснулись всех деятельности компании. Всего реализовано человекоцентричных проекта по следующим направлениям:
1
Разработка продуктов (андеррайтинг).
Были разработаны и выпущены на рынок новые продукты, учитывающие контекст, в котором пользователь принимал решение о покупке. (Jobs to be done)
2
Урегулирование убытков.
Были изменены стандарты выплат, упрощена процедура получения возмещения. Из 50 "отказных" пунктов осталось 17
3
Обслуживание и удовлетворение жалоб
Все точки, в которых клиент взаимодействовал с компанией получили свои стандарты работы. В компании введена "Полиция качества"
4
Продажи
Розница перезапустилась с новыми офисами, стандартами работы, сотрудниками
5
Маркетинг и коммуникации
Полностью изменен визуальный образ компании.
В коммуникациях упор сделал на советы друзей и честные отзывы в Сети
6
Корпоративная культура
Новые стандарты и подходы коснулись и отношений "компания- сотрудники" и "сотрудник- сотрудник". Если в 2011 году внутрянняя лояльность в компании была на минимуме, что в конце 2014 члены правления на заседания приходили в корпоративной форме, той же что носили и простые рядовые сотрудники офиса продаж.
7
Структура
Проведена централизация функций, внедрена матричная орг.структура, автоматизированы и централизирован процесс учета, введены новые клиентоцентринчые функции и KPI, такие как NPS, положительные отзывы в Интернет и негатив и многое прочее
Результат
через 1.5 года
За 1.5 года благодаря поведенческому подходу компания претерпела полную CX-трансформацию и стала №1 по количеству похвалы в Интернете, сократив убыток с 5 до 2 млрд рублей, увеличив целевой сегмент в портфеле в 11 раз. Главным мотивом покупки страховок от МСК стала рекомендация друга, а еще год назад это была "самая низкая цена"
БОНУС!
подробное описание поведенческого сегментирования!
Кейсы
Кейс " МСК" раздроблен на множество проектов и описан ниже.
Выкладываю проекты в свободный доступ по мере сил и времени.
Запросить презентацию "73 поведенческих кейса"
как поведенческая экономика применяется в компании. Только для заказчиков.
Арсен Даллакян
консультант по потребительскому и массовому поведению №1 в РФ,
эксперт в применении поведенческой экономики
Москва, Россия
+79853618531
arsdallan@arsdallan.ru
Follow me
Made on
Tilda